05
2016-09互联网营销解密——连载 成功品牌营销方法（一）
admin
成功品牌营销，是一个系统工程。尤其在大互联时代，随着信息的对称，流通的去中间环节，体验要求的提升，对系统的运营模式，协作能力提出了更高的要求。凯时通过多年的运营实践，将大互联时代品牌营销形成一个运作模型。通过这个模型，可以帮助我们的企业家和职业经理人思考如何分阶段，分步骤去展开品牌营销工作，每个阶段的工作重点是什么。
从市场研究开始，我们针对如何做好成功的企业及市场研究，如何正确地理解大互联时代的顶层设计、如何打造极致产品、如何塑造品牌、如何打造销售平台5个方面进行详细的剖析。
成功的调研是策划的开始
关于调研，社会上存在部分言论道：调研无用。说乔布斯搞苹果的时候没有调研，雷军搞小米的时候没调研，这纯属无稽之谈！毛主席曾说，没经过调查，就没有发言权！没错，企业做策划，也如此，没有参与调研，就没有发言权！每一次调研，都是策划的开始，知己知彼，方能百战不殆！
老板会说谎
成功的调研是策划的开始，对老板的成功诊断是成功调研的开始。
对企业而言，企业的转型首先在于企业家的转型，企业的大互联营销首先是老板对大互联营销有自己读到的认识，如果老板还停留在概念上，停留在追风上，停留在试一试的理念上，企业的转型升级将任重而道远。
不能相信老板对企业现状的诊断，老板说的都是梦想。
当前企业家普遍存在一个误区：为别人描述的企业状态，都仅是企业家自己的理想状态，对于企业很多症结性的问题，已经在潜意识里做了回避。如果调研人员把老板对企业的认识当成现状，那就酿成严重的恶果。
原因很简单，老板每天混迹的圈子主要在上层，关心企业季度、年度最终利润达成率，关心企业与政府、供应商老板之间的关系建设，而对一线市场、消费者动态信息的了解甚少。再加上，传统企业管理模式层次频繁，上下级信息沟通效率低下，最终导致老板对企业自身的了解以及对当前市场、消费者基本情况的熟知有一定的滞后性。对企业当前整个概况的总结更多基于企业的三张报表说话，而对行业未来走势及企业真实情况掌控程度很低，如此也会导致企业在制定未来战略方针问题上会产生诸多与消费者、未来经济环境不吻合的问题。
对老板的诊断要结合部门总监、部门经理、合作伙伴的综合评判，给这个企业领导人的理念认知、对企业的判断做一个相对客观的评估，给企业才能对症下药。其重要性还是这句话：成功的调研是策划的开始，对老板的成功诊断是成功调研的开始。
政治经济环境研究，切忌爬上梯子搭错墙
2010年我碰到一个企业家，手里的矿产刚刚被国家买回去，手里攒着30来个亿的现金找投资出路。当时，光伏产业很火，我告诉他光伏产业正面临着很大的国际风险，单纯依赖出口无法保证市场。他说国家现在正在鼓励，我们为啥不投。结果第二年受到国际市场打压，光伏产业全线崩溃。
实际上这个产业在崩溃前已经露出端倪，光伏发电产业在国内的应用成本过高，在国内市场无法扩大；而国际市场主要依赖政府补贴出口，变成9成以上的市场都依靠出口了，市场受别人控制，这样的产业风险性可想而知。
所以对政治经济环境的研究，我们不能只看表面，不能只听信一些专家在那里瞎吹，也不能单听一些政府官员在那里盲目引导。我们的企业家和职业经理人要有自己的判断。毕竟银行借的钱，最终都要还的。
我们研究政治经济环境，要研究它的整体发展脉络。美国过去这些年发展的脉络怎样、欧盟的发展脉络怎样，日本和韩国的发展脉络怎样，香港的发展脉络怎样，在中国大陆的发展脉络又怎样，只有把这些脉络理清了，才能透过现象看本质。最糟糕的状态是，当你爬上梯子的顶端，结果发现搭错了墙。
理清理念、模式、架构的内在联系
我们对企业的内部诊断，其中一项重要的内容，就是对企业的管理理念、管理模式和管理架构的诊断。有什么样的理念，就会有什么样的模式，最后就会呈现出什么样的架构。
拿今天绝大多数的民营企业举例子。我们的民营企业诞生在工业时代，接受着完整或不完整的工业时代教育，所以大多采取金字塔式的官僚制管理模式。因为企业要追求规模化，要追求成本效益，专业水平不一的人要在一起，完成标准化的操作，绝对控制的理念以及由此诞生的模式在这个时代确实有用，由此就在这种模式下诞生了金字塔管理架构。
今天80后、90后成了我们企业的骨干力量，这种理念还能延续吗？肯定延续不了。大互联时代让一切的权威都被扁平了，所有的沟通距离都被缩短了，所有的创造力都被激发了，这种环境下，我们的企业更多是要去考虑如何创造一种更好的环境，去适应这种扁平沟通的环境，去激发创造力的环境，只有这样，你的企业竞争力才会得到延续。
当华尔街的一位投资商用几千万美元换取一家小企业25%的股份的时候，别人问他，你凭什么能相信这群年轻人呢？他说，我付出的是钱，而他们却付出的是生命，我有理由相信他们会比我想象的更努力。
大互联时代，需要用新的理念来适应新的环境，犹如华尔街的投资人，资本为智慧让渡股份，用吸纳智慧、开放的理念来构建新的管理模式，形成新的组织架构，这将是大互联时代企业的在管理理念、模式和架构之间的典型特征。
没有共同价值观的企业没有执行力
我去年参加一个项目的市场诊断，由他们市场部的一个专员负责开车，路上我随意问了一句：你们的日化公司现在经营如何？他给我甩了一句：不知道，这跟我没半毛钱关系！
我当时恨不得给他一耳光，但是我迅速意识到我的情绪不对，这是他的错吗？
企业的使命他知道吗？企业的愿景他知道吗？企业有共同的价值观吗？
不知道，他当然不知道，企业总裁都不知道，何况一线人员。
这就是没有共同价值观的企业给我的回答，当然作为一家咨询机构，无非给我一个不良印象，企业该付的咨询费还得付。但如果我是他带着出去走市场的潜在客户呢？
我们的企业习惯于用销售指标来形成大家的指标，而忽略了企业使命、企业愿景和企业共同价值观的建设。事实上这是得不偿失的。任何组织，包括公益组织和盈利组织，都会因为有自己的使命而更富有凝聚力，因为有使命而让所有的员工有共同的建设愿景，也因为有愿景而使所有人拥有共同的价值观。在有共同价值观的企业，个人对于现实收入的关注会被削弱，大家会因为企业的某些倡议而对企业更加认同。
比如华润集团，当然作为这样一个世界500强企业应该承担更多的社会责任，这一点华润做到了。他的40万员工每年会主动捐出100元来反哺社会，过去这个钱是统一由企业交给红十字会的，后来红十字会的受一些事件影响，企业组建了一个团队来专门运作这一笔费用，他们做了一个项目，在全国建立“希望小镇”，现在他们在全国已经建立了40多个，搞的有声有色，华润的员工也因为这一项目对华润充满自豪。
营销执行力是关键
今年很多行业的营业数字都被腰斩，几乎哀声一片。但在哀声之中，有的是被齐头斩断，有的真被腰斩。区别为什么这么大呢？我总结其中核心原因是营销执行力问题。
业务不好做，我们的业务人员就赚不到钱，他们赚不到钱，同时企业又没有给他们明确的期待，他们就开始三心二意，拿几分钱，打几份工。举个例子说，去年300个业务员，大家怀着一点期待，可以创造10个亿的销售额。今年还是300个业务员，大家心神不定，有150个还在死心塌地，但已经有150个开始游离了，几乎少了一半的人干活，你的业绩是腰斩呢还是腰斩呢？结果不言而喻。
所以无论任何环境，企业决策层对营销执行力的诊断是要放在重中之重去把握。如果营销团队能拧成一股绳，再差的环境，企业也不会饿死人。
企业营销执行力诊断分为两部分：一是意愿诊断，二是技能诊断。
如果营销执行力出在执行意愿上，背后的原因可能就是绩效体系设计不合理，或者企业长期积淀的执行力文化出了问题。
执行技能的诊断容易得出结果，通过模拟情景，营销标准执行步骤的询问，即可得知营销部门的技能水平如何。
总的来讲，执行技能问题是容易解决的问题，通过培训，样板市场打造，市场人员跟一遍就可以提升。执行意愿问题相对比较复杂。可能是企业长期的氛围积重难返，也可能是绩效设计的问题，需要结合部门内外诊断的问题来综合评判。
研发可以犯错误
我们好多企业家比较喜欢投钱买设备，建工厂，我认为这是一个投资误区。
而我之所以说这是个误区，是我们的企业家喜欢凭想象建工厂，没有可研报告，不做任何的市场研究，凭着感觉走，等贷了几个亿，把厂子建完了，搞得富丽堂皇，领导过来一看开业剪彩，什么都做完了，一个问题才想起来：我们的产品怎么卖�。�
“从企业投资结构来讲，在生产上投入10万可能算多余，但在研发商投入100万也不算多。”前些日子在云南调研的时候，云南农大的一位院长的话引起了我强烈的共鸣。我们今天在说打造完美体验、极致产品，这种消费需求在20年后还不会过时。但是，很多人都不会意识到，完美体验，极致产品的背后，是多少研发投入换来的结果。
研发是一种探索性工作，探索就有可能成功，也有很大的可能是不成功。我们的企业正是因为其投入的不可控性，让他们忽略研发部门的存在。但我想告诉你，你今天看到所有在市场上风靡市场的产品，无一不是在强大的研发支撑下完成的，宗庆后的营养快线、雷军的小米概莫能外。
当然，随着大互联时代的到来，研发的投入遵循摩尔定律，打破围墙的研发团队组建，使研发成本迅速降低，使企业有了免费使用互联网研发成果的可能。但不管如何，企业只有重视探索性的研发工作，不怕失败，研发一批，储备一批，推广一批，企业才有可能在未来获取持久的竞争力。
成也标杆，败也标杆
标杆分析，这是在大互联时代最应当谨慎运用的一种分析方法。过去我们在做传统渠道的时候，我们喜欢做标杆的对标分析，会把你认为的主要竞争对手的各项投入资源列出来，把自己的各项投入资源列出来，看看哪些我们投入多了，哪些投入少了，下一步我们该如何来压制竞争对手。
在过去我认为这种方法是有效的，各500强企业的职业经理人也擅长于用这种分析来向上司争取资源。但随着大互联时代的到来，完全依赖这种对标去做决策参考就失去了意义。
首先，我们关注的方向错了。任何企业需要改善的主要反馈方向，是消费者对我们的产品和服务的意见，这会为我们的产品和服务趋于极致带来灵感。至于竞争对手，即便我们和竞争对手做得一模一样，我们无非就是竞争对手第二。更何况，在大互联时代，我们以任何人来树立标杆都有可能是错的，每个企业有自己不同的资源，针对的是交叉的社群，跟着标杆走，就完全可能迷失我们自己的方向。
当然，标杆会有参考价值，对方的资源投入的策略分析，会给我们提供思路和方法，我们可以站在第三方的角度，来剖析这种方法的得失，我们跳出局外来看局，我们成功的可能性就大得多。
所以，凯时的观点是，标杆可以分析，可以用标杆来找灵感，但我们的主要改进指标还是来源于对客户的洞察，引入消费者来创造价值，和消费者产生碰撞和融合，打造我们自己的极致产品和完美体验。
数据分析更可靠
这些年让我很头疼的问题，每次我在和企业的销售人员沟通诊断，询问区域市场的时候，总是得到一些是是而非的回答：这个区域容量多大？这个区域多少人口？这个区域三餐吃什么？主要竞争对手销量多少？那个单品销得好？
我得到大多数的回答是：“差不多”、“可能”、“也许”、“听说”……
这种习惯在企业里面形成习惯很害人，会让任何一次决策都变得没有依据。差不多是差多少？可能有还是可能没有？也许还是不也许？听说还是有依据？
在一个托管项目开第一次绩效考评会的时候，我问我们的一位销售总监，你那个部门上个月销售多少？差不多50万吧；都销了哪些区域？配了哪些产品？多少货款没收回来？当继续往下问的时候，这个差不多就站不住脚了。
高层把管理工具培训了，总监层因为有不同的成长环境，就会形成不同的工作习惯，所以不同岗位拿出数据，拿数据说话，这是大家都不会误解的语言。
带着假设找问题
我经常给我们的总监们、经理们讲一个问题，不管我们接盘一个项目，还是开拓一个市�。颐茄芯康脑ど璨皇茄芯克恍�，研究他不行这种思考很简单，我们放弃就可以了，根本不需要思考。我们需要预设的是他行，是要把这个市场做起来，把市场做起来要用什么办法，也就是我们常说的以终为始的“倒推法”。我先假设这个市场我能做起来，我需要用哪些办法来做，我需要配置什么资源，我需要多高的费销比才能完成目标，在这个倒推的逻辑走通后，我们在看有哪些因素可能影响我们目标的达成，带着假设来找问题，才会找到问题的根源。
我们的很多企业领导人，甚至包括今天在美国的硅谷里看到发展如此迅猛的创业公司，他们的很多项目其实是来源于一次偶然的发现，这种偶然碰触到了广泛的碎片需求，形成了一个新的商业平台。
与一个人的一次谈话，看道一本书，听过一次讲座等等思想的碰撞，都可能产生创意的火花，这些火花就是商业创意的假设，而我们的市场调研，就是通过一种科学的方式去挖掘、印证这些假设，让他变得更加现实，玩家完美。
京公网安备 11010602104485号