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2016-09互联网营销解密——连载 知识型员工到知识型老板
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老板需要醒悟
前些年我被邀请参加企业培训的时候，很多老板会让他们的总经理、副总或部门总监去听，他们一般礼节性的讲个开场白，就去处理他们自己的事情了。他们觉得让这些老总们听听，回来他听听转述、听听心得体会就好了。这样次数多了发现问题来了，职业经理人跟老板沟通越来越不在一个频道上，甚至很多职业经理人迫不得已跳槽走了。
老板在关起门来搞建设，职业经理人在快速开拓眼界。土豪大家都喜欢，有钱嘛，但没有一个职业经理人喜欢只有钱的土豪。所以我们的老板要把自己打造成为知识型老板，以人格魅力和事业格局去吸引高层次的职业经理人，才有可能获得双赢。
尤其是今天的80后、90后逐渐成为企业的骨干，他们的自我意识、职业规划意识远不是老一辈人的理念，由于信息获取的扁平化，他们需要的不是一个对他们工作指手画脚的老板，而是相互支持，相互激发的伙伴。只有在相互理念认同的基础上，能在同一个频道上沟通和碰撞，对事物有共同的价值判断和审美判断，相互才可能更好的磨合。
同时，也是因为信息获取的扁平化，年轻人的新知识摄入和转化速度大大提高，过去单纯由年纪大的人传承知识的模式正在改变，信息爆炸，高度对称，社会知识水平整体提升，市场经济竞争状况也空前加剧。无论是老板，还是员工，彼此都有机会第一时间获取过往仅老一辈方知道、了解的文化、知识、技能。因为，老板与员工之间的年龄差异，财富积累悬殊，年轻一代更加注重自身能力的提升，无论是上班时期还是休息时刻都在不断地充电恶补。于此环境下，老板不能跟上社会经济、科技等整体飞跃的步伐，不能与员工时刻保持同一频道，最终的结局是企业不能给予员工可靠的未来，更谈不上给幸福的生活。
什么是知识型老板
表现一：从“恍然大悟”到“先知先觉”
在过去这30年里，我们大多数企业一直在抄袭，从来未超越，所以一直难望领导者的项背。我们上面提的娃哈哈不一样，他的经营理念是跟随并超越。我可以抄袭你，但我要比你做得更好，所以他的很多产品可圈可点，尤其以营养快线为甚。
如果一个企业不能预见未来的趋势，无法及早动手去准备，就只能满足今天的显性需求，而无法满足明天的隐形需求。等到明天的隐形需求变成显性需求的时候，再开始去跟风，就会慢半拍，结果必然是“别人吃肉，自己喝汤”，始终处于不利的位置。
《黄帝内经》里有句话，叫“上医治未病”。就是说好的医生，不是等你病了再给你开药，而是在你没生病的时候就做好一些保健预防措施。经营企业和经营个人健康一样，在一些外资企业里面有个词，叫“前置指标”，就是企业可以通过设计的系统分析，能够对各种潜在问题及时做出判断，从而达到“先知先觉”的境界。一旦企业建立起了“前置指标”收集分析系统，就等于拥有了一套科学的远程预警系统，可以在危机到来之前及早发现问题，解决问题。
这一点只要企业有一套完备的业务管理系统，有完善的绩效评估指标，就能够清晰地判读市场和企业经营可能出现的问题。
比如前些年我们在跟国内某大型粮油企业合作的时候，他们每年的4-8月份都很痛苦，他们的主打产品挂面在这段时间开工率严重不足，并且一直得不到突破。凯时的研究团队入驻企业后，发现这家企业的挂面99.9%的是销往农村。在农村只有春耕、收麦、秋收年底那段时间，人员有大量的回流，一般情况，只有老幼病残孕或有特殊情况的才会留在农村。
这么一分析，问题的根源就找到了。农村都没有人了，产品怎么能保持销量呢？但这个问题以前企业知道吗？他当然知道，他知道他的产品卖到农村是个局限，也知道农村人口在向城镇转移，但知道这些后怎么办呢？他们没有设定相应的处理机制。
做流通渠道的挂面一般是一个低毛利产品，稍微运输远一点价格就没有竞争力了，所以运距是考虑这种产品比较核心的因素。基于这个企业淡旺季问题的现状，凯时的研究团队给他做了几个调整：锁定核心市场做透，建立自己的区域地盘；二、将农村的单一渠道调整为农村、城乡结合部、县市相结合，成梯次的渠道结构；三、推出战略新品，并配套上尖刀型促销产品，撕破现代渠道的扣子。对于粮油产品，只要口碑不是太差，消费者一般是那种便宜买那种，所以对于战略新品，上市之初我们就设计好给他冲锋的产品。通过这一系列的调整措施，这家企业在近两年的淡旺季问题上已经获得了全面解决。
表现二：经营模式从交“学费”到借“笔记”
14年来，我经常听一些企业家说：我们这家企业的问题和别人不一样，你得给我们好好诊断诊断。在刚开始的时候，我还比较慎重地区研究他们认为的不一样，后来我发现，不是真的不一样，是我们的企业家的目光太专注于自己的企业，太阳底下没有新鲜事，你的问题真的和别人一样。你的经营环境跟别人一样，你的产业链条跟别人一样，你的经营水平跟别人20年前一样，所以传统企业在经营模式上，我们没有必要完全从头再来，别人的挫折已经给我们提供了很好的经验。
大互联时代，容易乱拳打死老师傅
很多大企业在寻找职业经理人时，总是喜欢从同行那里挖人，以为这样做最保险、最安全，没有沟通上的障碍，结果形成了“近亲繁殖”，扼杀了想象力和创新的空间。
这些年我在帮企业做咨询和培训的过程中，经常会遇到这样的一些企业，他们希望找了解他们行业的人做咨询，做培训，认为了解行业情况的人才能做好咨询，做好培训，其实不然。最了解这个行业的一定是企业内部的人士，再聪明的咨询师和培训师也不如企业内部的人明白行业的运行规律和各种潜规则，又怎么可能提出更高明的建议？咨询和培训过后客户才明白，请外行人来咨询、培训更有价值，因为思维方式、工作方法和个人技能比行业经验更重要。
很多人都认为外行不能指导内行，因为外行人没有行业经验，对企业的状况不了解。但你从近些年崛起的商业巨头中发现，真正快速发展的，是一批跨界整合的企业，而那批固守优势的企业都逐渐淡出市场。正如湘鄂情的老板所说，我今天在餐饮里面根本找不到我的位置。但你同时想一想，在有30%淘汰率的餐饮行业，依然有那些能找到位置的餐饮企业。
总之，只要思维方式转变了，“借力”是很简单的一件事，也是花小钱办大事的捷径。在管理上复制，在制度上借鉴，在方法上模仿，在产品上创新，这才是中国企业的正路。因为从世界上最优秀的企业那里学管理，建制度，可以迅速缩短与优秀企业的差距，迎头赶上，一旦这些基础工作做好了，企业就会步入健康发展的快车道。
表现三：从老板利益最大化到伙伴利益最大化
记得惠普公司的创始人之一比尔·休利特（Bill Hewlett）生前最后一次访华时，在员工见面会上曾经针对员工提出的中国惠普公司优秀人员流失问题做出这样的回答：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象，我的愿望就是，让每一个离开惠普的员工都说惠普好。
异曲同工，马云在不同场合公开表示，我创业首先考虑的是用户利益，再考虑员工利益，最后考虑股东利益。
其实，西方企业为了自身健康可持续地发展，早在几十年前就开始关注员工利益，一方面是社会发展到一定阶段的必然产物和客观要求，另一方面大家都明白这样一个简单的道理：没有满意的员工，就没有满意的客户。一线员工在客户那里的表现，胜过高层去那里的洗脑。在08年的时候，凯时派了一个项目组进驻潍坊华麟集团的地产项目。当时刘聚良刘总就发出一个疑问：为什么你们的员工在老板不在一起的时候工作还是有那股劲呢？当然，作为智业机构，我们企业高层和一线人员的关系已经远远不是简单的雇主和员工的关系，从他们踏入凯时在一个实习生的岗位开始，他们就变成了凯时的事业合作伙伴，我们的每一位新的伙伴进来的时候我都会告诉他，在凯时是一个没有天花板的平台，从实习生到合伙人是通畅的。在西方企业也是这样，经过几十年的演变，西方企业的劳资关系已经变得非�：托�，不再是卓别林电影时代的那种残酷剥削的劳资关系，幸福企业成为很多企业的追求。很多企业都有员工持股计划，优秀的员工可以得到股权奖励，成为小股东之一，到最后员工和企业逐渐融为一体，劳方和资方的界限逐渐�：�，大家为了一个共同的目标而努力奋斗，很多跨国公司甚至没有工会组织，因为大家觉得没有必要。
海底捞的成功，在我看来就是简单地回归到了管理的起点，因为遵循了客观规律，所以赢得了员工的信任和忠诚，赢得了社会的尊重和客户的喜爱。
因此，尊重员工，平等相待，这在企业里应成为自然而然的事情。因为创新需要宽松的环境，需要发自内心的激情，就像他们做产品时一定会首先考虑目标客户群一样。
表现四：领导风格从“军队”管理到“家庭”管理
记得2011年去青岛的一家大型纺织企业做诊断的时候，曾经到厂区参观，看到厂房外墙上有这样的口号：今天工作不努力，明天努力找工作。我当时非常震惊，心里想，怎么可以这样吓唬员工。这样的企业今天不在少数。前几年研究华为的书很热，研究华为的狼性组织，任正非的很多讲话一度被我们企业界的精英们是为圭臬。但我想告诉你，今天我们的一线人员主要是80后、90后，这群人的成长环境和60后、70后已经大不同。??
60后、70后真正的精神成长史在改革开放后，在这一时代才有条件去涉猎各种西方的、港台的人文读物。你发现整个80年代到90年代初，风靡大陆的是港台的武侠小说、言情小说。那时候有句话叫男的看金庸，女的看琼瑶。金庸和琼瑶小说里面的故事线索都有一个逻辑：首先所有的故事一定是正方获胜，整体式倡导正能量的，即便少林武当出了叛徒，也会被正能量的后起之秀清理门户。其次，这一点是最重要的，所有的男女主角都是经历百般挫折，最后获得了圆满结局。很多男主角女主角一出来，你就知道他怎么也不会死，因为他是正能量的代表；当然也会猜想一定会经历各种挫折。
这种故事折射到现实生活当中来，你会发现70后，80初的人做事都有一种韧性，不会碰到一点挫折就大呼小叫，就要跳楼，这跟他们从小受的这种社会文化熏陶有很大关系，乐观地区承受一切压力，因为他们有一个期待，经历一番挫折后，只要努力，最终还会有一个好的结局。
但85后到90后就有很大不同了。他们的父母是60后、70后，他们的父母大多早年生活在物质贫困的时代，改革开放后凭借自身的能力改善了生活环境，他们不希望自己的孩子和自己当年一样，可谓集百般宠爱于一身。家庭和社会的成长环境让他们没有任何机会接触到挫折，需要的东西要立刻得到，对事情没有耐心等等，构成了社会对他们的普遍印象。
那你想想，对70后、80初的人进行军事化管理，他们有期待，对当下能够忍受，所以为了未来，忍也就忍了，毕竟父母妻儿还有一大堆责任在那。那85、90后，他们凭什么要忍受这些呢？
在饭桌上经常听到一些人这么讲：美国500家大公司的CEO很多都是西点军校毕业的，还有人说西点军校里挂着雷锋的画像。不知道哪个人做过调研，或在西点军校亲眼看见过？只要你对美国人的价值观有基本的了解，只要你对美国前500家大公司的CEO都是哪里毕业的做个调查，就不会这样以讹传讹。遗憾的是我们喜欢按照自己的想象去推理，编一些故事来安慰自己，给自己的做法找些理论依据。
? ? ? ?在今天这样一个拜金主义流行、特权思想横行的时代，老板无法改变大环境，但是却可以营造小环境，让员工感受到温暖与关怀。你让员工快乐，员工让你舒服，你让员工增值，员工让你增效。老板和各级管理者要想方设法去激发员工的创新意识和潜能，引导员工不走别人走过的路，重奖那些给企业带来效益的创新。
追求物质生活享受是天经地义的，关键是君子爱财取之有道。如果大家都不追求物质享受，哪里来的内需、繁荣和成长？所以追求物质文明是一个社会发展的动力。要知道，军人整天生活在军营里，他们不走向社会，不接触社会，他们不用担心房价，不考虑买车的事情，也看不到各种腐败和乱象，所以他们的思想相对是单纯的，生活相对是简单的。但是企业里的员工却不然，他们需要生活，他们要想在城市中站稳脚跟，就要买房、买车、旅游、消费，过上体面的生活，他们不得不担心孩子教育问题、医疗保障等问题，所以他们的追求和士兵是截然不同的。如果企业想搞军事化管理，就要承担起所有的义务，让员工后顾无忧，分房子，给汽车，管教育，管医疗，等等。
企业应当培养员工的责任意识，让大家认识到：对自己负责，就是对他人负责；尊重自己，就是尊重他人。一个人必须说到做到，信守承诺，有时间观念，答应别人的事情必须办到。出了问题就要勇于承认错误，而不是找借口。中国人不喜欢认错，尤其是长辈不会跟晚辈认错，上级不会跟下级认错，老板不会跟员工认错，这是缺乏自信的表现。因为人非圣贤孰能无过，犯了错误就认错是自信的表现，不但不会让人看不起，反而会得到大家的尊重，而且这才是有责任意识的表现。另外，老板要尊重员工的个性，尊重不同人的差异，老板不能指望所有的人都像自己一样敬业、奋斗、执着，每个人有每个人的追求，只要价值观没有冲突，就要包容不同人的缺点。整齐划一不是包容的表现，一刀切更不足取。
? ? ? ?老板应当在人性化管理和经营人心上做文章，想尽办法去激发员工的善心，让员工为了自己的尊严，为了自己的未来而自觉自愿地约束自己，发自内心地努力工作，这才是上策。千万不要跟员工较劲，即使老板与员工的想法不一致，也要试着去理解员工的想法，采用心理辅导当中的“先跟后带”模式，即先沿着员工的思路走，理解他们的想法，跟在他们后面一段时间，发现问题后及时告诫员工，通过引导的方式让员工感到上司是真的关心自己，为自己好，就像父母对待孩子一样，让员工明白如何做对自己最有利。我们说，引导的目的是内化（Internalize），让员工自己完全说服自己。
表现五：关注重点从看得见的成本到看不见的成本
面对日益激烈的竞争环境，每个企业家和高层管理者都非常关注降低成本，提高产品附加值，前者注重节流，后者注重开源。提高产品附加值取决于企业的价值主张，产品的创新能力，对市场的理解，以及所拥有的人才，是一块硬骨头，很多企业不愿意去啃。而降低成本似乎是更可取的思路，也是马上见效的途径。可是简单地降低成本、砍掉成本却会带来致命的问题，因为有些成本是不能随便降低的，一旦降低会产生连锁的负面反应。那么，有没有可能在降低成本的同时不影响提高产品的附加值，做到“鱼与熊掌可以兼得”呢？
答案是肯定的，这就是管理的智慧。就我所知，过去30年大家往往把关注点放在了“看得见的成本”上面，而忽视了“看不见的成本”，而后者才应当是企业关注的重点，因为看不见的成本远远大于看得见的成本，所造成的危害也远远大于看得见的成本。
众所周知，在财务报表看得到的成本是显性成本，大家都会想方设法去降低这部分成本，但是对那些财务报表上看不到的成本却忽视了。这就像冰山一样，露在水面上的其实只是冰山一角，而在水下的部分可能更大。所以说，在大多数企业里，看不见的成本通常都是远远大于看得见的成本，而从管理的复杂度和解决问题的难度来看，管理看不见的成本挑战更大。所以企业家和经理人要想“拨开云雾见太阳”，就必须潜入水底，了解并掌握冰山形成的原因、结构等深层次问题，这样才能从根本上降低成本，而不是做表面文章，更不能因为降低成本而伤害到企业的正常运作。一味地降低成本往往会带来副作用，因为成本虽然下来了，但是企业的根基也被动摇了。就像吃药一样，有时候见效快的药往往副作用更大，治好了这种�。吹贾铝硗庖恢植。杂肫浒压刈⒌惴旁诳吹眉某杀旧厦�，不如把关注点放在挖掘看不见的成本上面。（节�。�
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