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2016-09互联网营销解密 连载——从机会战略到平台战略的大变革
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传统企业机会战略生存现状
2010年的时候，郎咸平先生出过一本书，叫《我们的日子为什么这么难》，里面有个观点我要引用一下：对于我们中国的制造业而言，我们刚好被卡在中间——购买原材料的价格是华尔街控制的，生产出来的产品价格又被美泰这样掌握产业链制高点的公司控制。我给美泰这样的公司取了个名字，叫产业资本；我给华尔街也取了个名字，叫金融资本。我们的制造业可谓前有狼后有虎，金融资本好比狼，产业资本好比虎，具体点说，就是购买原材料时，是金融资本在控制我们的价格；在销售时，是产业资本在控制我们的价格，我们就这样被夹在中间，被剥削得干干净净。
这就是我们传统制造业秉承机会战略的生存现状！
前些年有个笑谈：中国一买什么，什么东西就涨。而这种夹缝中生存的现状，我们的很多民营企业依然没有看清楚。
6年前我见了一位做粮油行业的安徽女企业家，秉承机会战略，把企业做成了安徽粮油界的龙头老大，对于当前粮油行业开工率不足30%的现状，我们曾经有过一段很经典的对话。
粮油行业这些年来一直开工不足，产能是需求量的300%，她的理解是粮油行业的压力是短暂的，这股风波挺一挺就过去了，明年应该会有所好转。我问她：你认为好转的理由是什么呢？
我告诉她，中国粮油行业的重复建设、同质竞争太严重，虽然粮油行业是刚需，但原料供应是紧平衡，中国每年只能产出1亿多吨的小麦，只能磨出7000多万吨的面粉，中国十几亿人对面粉的需求也差不多就这个量，这个是无法超脱的现状，而现在国内磨面粉的机器产能是这个量的3倍，这个现状怎么可能会改善呢？所以下一步的出路一定是结构调整，而不是等待。当初欧洲人对他们的经济困境也认为等一等就过去了，他们为此等了快100多年；日本人也认为等一等就过去了，他们为此快等了30年。
6年过去了，一大批重复建设的面粉厂倒闭了，等待没能给我说的这位企业家带来好运。从所有的经营悲剧中我们可以总结出，奉行机会战略，我们很难在全球的经济和产业布局中树立起自己的核心竞争力，我们只能赚快钱，赚辛苦钱，赚了点钱之后我们什么都没有，别人不给我们订单我们两眼一抹黑，剩下的就是一堆当废铁卖得设备。
平台商业如何思考
今年出差去郑州的时候，路过郑州火车站，我们郑州公司的同事问我：你猜这里面要饭的一年能赚多少？我说怎么说也得三五万吧，这么多人。他告诉我一个惊人的数字，根据业务水平不同，郑州站里的行乞人员年收入八九万到十八九万不等，这相当于一个一线城市一个中级白领的工资。我不由得感叹，平台做起来了，连要饭都能赚钱！
上面我们谈到奉行机会战略的传统制造业正生活在水深火热之中，那对于今天的平台企业呢？
今年福布斯发布了最新的排行榜，榜首的是马云，上市后将以218亿美元（约合1300亿人民币）的财富占据全球富豪排行榜前30位。接下来的是马化腾、李彦宏、王健林和宗庆后。这5个人的商业王国有一个共同的特点，他们都具备一个能形成自我生态循环的一个平台，这个平台的关键条件不依赖于任何外围因素，并以平台为核心，对外围资源形成强大的吸附能力。
说阿里巴巴是平台，腾讯是平台，百度是平台，可能大家容易理解。电商购物首选阿里的Tmall，打开电脑或手机上网聊天首选QQ或者微信，上网搜索信息首选Baidu,那为什么说王健林做的是平台，宗庆后做的也是平台呢？
王健林的万达广场有个口号：万达在哪里，城市的中心就在哪里。万达就是一座城，一座各种功能都很完善的城，吃喝玩乐都能在万达广场里面解决。王健林跟马云打赌的时候底气很足，日用品可以通过电商解决，但谈恋爱的时候总得去逛逛街吧，朋友或商务聊天总得去咖啡厅吧，理发的时候总得去理发店吧，所以对于人的吃喝拉撒来讲，线上能解决的问题还是有限的。
王健林的这样一座城就是一个平台，万达影院人满为患，万达的咖啡厅经常找不到座位，车位经常需要排队等候，这样的平台在和任何资本对接的时候，都将具有无可比拟的谈判优势。
我们再说宗庆后的平台。众所周知，宗庆后的成功很大程度得益于他的联销体，这对于今天很多做快消品的企业来讲，在渠道上具有谈判优势是梦寐以求的事情。每年年底在开完订货会后，娃哈哈的帐上会趴着百亿级的现金，经销商为未来半年产品预支了货款。
通过预付款来获得产品，这对很多快消品企业来讲是不可能的事情，但娃哈哈就这样。大家都知道有个名字叫联销体，但为什么你不能做出个联销体呢？为什么他的联销体能形成一个具有竞争力的平台，而你的销售体系却一直在跟你博弈呢？我们考量有几个因素你还没有做到：
一是你的市场反应速度问题。娃哈哈能在一个月左右将一个概念的产品从口味研发、到包装设计、到制作生产、到产品上市实现一个完整的循环，你的企业可以吗？
二是你的市场支持体系建设问题。配合产品上市，娃哈哈能将配套的广告传播从广告片创意、拍摄制作、播出排期以同样的速度配套，你的企业可以吗？
这两点你做不到，你的联销体就很难联合起来。市场上什么产品好卖，你能不能迅速组织资源跟随并超越他，这是娃哈哈让联销体里的经销商富有安全感的地方。为什么敢把钱预付了？娃哈哈是经销商的一个大产品经理，反应速度、支持体系别人做不到，他能做到，所以他是一个饮料行业难以比拟的一个平台。
平台商业思考模型图
考虑新的平台商业模式，首先定位的一定是我的用户，只有标记出他们的欲望和需求，想其所想，平台商业才有了启动的价值。
而在如今这个大互联时代，如何运用口碑营销激发网络的同边效应和跨边效应，则决定了平台商业模式的扩张规�：臀蠢从�。
然而，口碑营销往往是一把双刃剑，运用的好所向披靡，反之则自伤经脉。在“粉丝经济”横行的今天，要想平台发展稳定，则少不了对“粉丝”过滤和把控。就像网上流行的那句话：100个“僵尸粉”比不过10个“常用粉”，而10个常用粉却比不上1个“忠实”粉，这里就更不用说“黑粉”、“脑残粉”的危害了。大互联时代的粉丝经济不在于多，而在于精。
一个新的平台商业就像一个跷跷板，不可能每个单元都是你的即得盈利对象，有人享受，就肯定有人付出，正所谓：“羊毛出在牛身上，熊买单，猫消费。”
经常逛淘宝的人常常喜欢说：“再买就剁手”，但众多“掏客”们还是根本停不下来。一旦平台商业给用户带来了生活习惯的改变，就像始终有一个温暖的家为你敞开大门，那谁还愿意离去呢？
当然，有了家，就一定要有家规。是采用高度开放式策略还是采用严厉管制式策略，则体现出一个“一家之长”的管理水平。
以上诸多的思考，保证的只能是平台商业运行少犯错误，少走弯路，平台商业要想长期、稳定的发展，就必须找到可以作为支撑点的盈利环节。否则，其战略眼光放得再远，规模再大也能只是赔本挣吆喝。
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